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卫向军 | 从正交分解架构设计到矩阵式团队管理

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中生代技术分享第54期
分享嘉宾:卫向军

编辑:Cira

编者按

卫向军,现任三好网联合创始人及CTO,主要负责K12领域的直播互动教学服务平台和教育O2O系统。曾在微软、金山、新浪微博从事技术研发管理工作,分别担任过架构师、技术总监以及CTO,有丰富的技术、产品、设计、测试团队管理经验,既熟悉外企里规范化、标准化、流程化的团队项目管理,也了解如何打破常规实现创新项目的短平快上线,在矩阵式团队管理上颇有心得。


2017年2月22,卫向军在中生代技术群做了《从正交分解架构设计到矩阵式团队管理》的主题分享。

在分享中与大家探讨了:

 1. 矩阵式团队管理的专业性与规模性两者如何协调?

 2. 矩阵式团队管理与正交分解法背后的哲学,康威定律,分工与协作。

 3. 在矩阵式管理架构下,基于绩效考核与定级定岗,打造业绩型、学习型、主动型的研发团队。

 4. 合理运用培训与激励提高产出。


如果你错过了分享直播,或者你参加了分享,还想回顾总结,本篇便是分享内容的干货总结。


大家好,俗话说,早起的鸟儿有虫吃,非常高兴在新年之初与大家做一场矩阵式团队管理的交流分享。

今天的分享主题:

《从正交分解架构设计到矩阵式团队管理》

 

带团队就是管人、管事、管钱、管心,合理的组织架构是实现这四点的重要保障,组织架构有三种划分方式:按职能、按业务以及矩阵式,它们各有其优缺点。从多年研发管理和系统架构经验中,对比矩阵式团队管理与正交分解架构设计的相通之处,深入思考总结出一套管理方法,并将其应用在组织设计、绩效考核、团队文化各个层面,本分享希望与大家探讨:

 1. 矩阵式团队管理的专业性与规模性两者如何协调?

 2. 矩阵式团队管理与正交分解法背后的哲学,康威定律,分工与协作。

 3. 在矩阵式管理架构下,基于绩效考核与定级定岗,打造业绩型、学习型、主动型的研发团队。

 4. 合理运用培训与激励提高产出。


三种常见的组织架构设计各自的问题

在做团队管理时,有三种常见的模式:

 1 

按照职能线管理

这种管理方式,职能线负责人经常成为项目推进的瓶颈,每个新项目都需要各职能线负责人协调资源,项目目标与各职能线KPI存在差异,导致项目推进缓慢,部门之间的沟通协调不顺畅与目标不一致成为最大的问题。

 2 

按照业务线管理业务管理

这种方式每个业务单独分配所有职能资源,优点项目具有需要的所有资源,起步快推进快,缺点是不同项目之间容易存在资源浪费,项目的职能线人员数量少,专业能力达不到要求,项目质量不高。

 3 

矩阵式管理

每个团队成员既有职能领导也有与项目领导,优点是同时兼顾了项目目标和职能专业性,缺点是双线领导,在产生分歧时不知道应该听谁的,容易造成管理混乱。


团队管理的三层阶梯模型

根据这些年的工作经验,我总结了一套三层阶梯管理模型。最底层支撑的是团队组织设计,中间层是团队的绩效考核,最上层是团队文化。“三好网”内部采用矩阵式团队管理:项目小组负责日常项目推进,特点是决策快、项目推进快;职能小组负责产品研发、技术架构的迭代以及团队成员的选用育留,特点是专业性强。

技术团队采用OKR绩效考核(Google和Facebook也采用OKR),要求绩效指标遵循“SMART”原则,OKR尤其重要的是指标必须具有挑战性,鼓励大家设置更高的目标。团队的绩效考核和团队文化必须相辅相成,绩效考核是理性的,团队文化是感性的,内部宣扬的是业绩性、主动型、学习型团队,绩效指标制定充分考虑了这三点。在我看来,合理的组织架构保证战略的稳妥落地,绩效考核让每个人有自己清晰的目标,文化和价值观让团队更有凝聚力,优秀的管理者要同时兼顾这三者。


矩阵式团队管理的平衡之道

在三好网研发团队内部,我们实践了很长时间的矩阵式管理,总结出三个关键点:

  1. 业务团队和职能团队各自的职权责;

  2. 业务团队和职能团队的人员划分;

  3. 业务团队与职能团队的平衡。 


业务团队:建立的前提是有一个共同的目标,团队由完成这个共同目标所需要的各职能线员工组成,负责解决这个业务线上的问题,并行的多条业务线负责解决业务线的规模性难题,业务团队通常从垂直维度建立。

职能团队: 团队成员由同一职能的人组成,主要负责团队成员管理,专业方向制定与引导,核心项目的推动与落实,负责解决业务相关的专业性难题。

在我们的实践过程中,我们进一步将业务管理与职能管理的职权责细化。

业务团队的负责人,主要是产品经理,负责该该条产品线具体的月/周任务规划与安排,即日常需求的研发推进,这部分事情不需要申请额外授权,业务团队仅负责项目驱动,不负责团队管理,在我们组织内部,主要按照平台分(App、Web、PC)和服务用户(前台、后台、大数据)来划分业务团队。

职能团队的负责人,主要是职能线上的专家,通常是各职能线上的总监,负责该职能相关目标的长远规划、驱动,通常核心项目会有一个侧重点,比如体验优化或者技术升级,将会选相应专业技能上的职能负责人来管理项目。除了核心项目,团队成员管理,招聘、培训、考核、晋升,也属于职能负责人的范畴。


矩阵式管理的目的是优化组织设计、减少资源浪费、降低沟通成本,充分授权业务团队的日常执行,解放职能专家的日常执行,让其聚焦于专业技能的培养与提升、产品技术服务体系的架构升级。


矩阵式团队管理和正交分解结构设计

背后的哲学

在做系统架构设计时,可以采用正交分解架构设计方法,从水平和垂直两个维度来做系统设计。水平维度主要是各层的专业技术组件、基础技术服务,垂直维度主要是不同的业务方向。矩阵式团队管理和正交分解架构,两者有很多共同的特性,我主要从4个方面来看:

  1. 两者都是解决已知域问题,都是在相同的资源配置下,通过合理的架构设计或者组织设计,实现资源的合理化配置,输出最大的产能,只不过前者针对人力资源管理,后者针对软件系统设计,但是解决问题的思路和方法有共性。

  2. 两者在解决问题的本质上,都是分工与协作,亚当-斯密在国富论中讲到社会生产效率的提高本质上是分工与协作越来越精细。这里的宗旨,让专业的人做专业的事,把带领团队需要的管理能力和专业能力,从一个人拆分到两个人身上。

  3. 二维思维代替一维思维,在团队发展上,我们从专业性与规模性两个维度来分析,业务团队负责团队的规模性目标,职能团队负责团队的专业性目标,规模与专业协同发展,才能培养有战斗力、凝聚力的团队。

  4. 康威定律是说公司开发的产品和服务其实都是公司自身组织架构、沟通与工作方式的反映。


矩阵式团队管理比较适合30-50人团队,管理层级2级以上。当团队规模进一步增长时,可以采用事业部机制,事业部下设置职能部门。对于规模超大的销售和业务团队,可以采用阿米巴管理模型,定义服务顾客的最小服务单元,把大团队拆分成一个个最小服务单元,对小服务单元,鼓励充分授权,鼓励阿米巴之间的市场竞争,一切以效率和业绩为目标。


基层、中层、高层不同的团队管理策略

团队中的基层、中层、高层处在组织中的不同位置,基层员工需要事务性思维,中层管理需要策略性思维,高层需要战略性思维,任正非的用人之道:砍掉高层的“手脚”, 中层的“屁股”,基层的“脑袋”,讲的也是类似的道理。

用文化管理基层员工

为什么用文化管理基层员工?当你处在高层时,与基层员工沟通的机会很少,我们要放权让中层管理他们的日常事务,但是我们并不能完全不管,具体通过文化,通过团队的价值观,通过团队的制度,通过团队的规范,来引导基层员工的行为。在我们团队内部,文化上,我们是这么做的:

  1. 团队文化

    打造业绩型、主动型、学习型团队,业绩型是说我们考核员工时,不是衡量你的能力有多强或者有多努力,而是衡量你创造的价值有多大,主动型,我们鼓励员工在工作中积极主动的承担责任,高效率的完成任务,一个积极主动的员工的管理成本远远低于几个不积极主动的员工,学习型员工有快速学习能力,主动了解行业前沿趋势,成长性和可塑性很高。

  2. 文化与绩效融合

    绩效是理性的,文化是感性的,两者需要互相影响、互相促进。

  3. 淘汰原则

    不认同团队文化的员工,必须坚决果断的淘汰,不合格员工留在团队的破坏力远远大于创造的价值。

  4. 员工的心里诉求

    我们必须理解基层员工的诉求,对于他们来说,物质报酬、职业晋升、个人成长是主要诉求,我们的团队文化、绩效考核会贴合他们的诉求来设计。

  5. 风格

    狼性管理,让员工跳出舒适区,处在学习区,不断成长,对员工负责人的管理者必须让员工不断的突破自我,每天都在成长。

  6. 绩效考核

    数据化OKR考核指标,让员工清晰了解自己的岗位职责与目标。


授权与监督管理中层员工

中层管理在团队中属于金字塔尖的顶尖人才,在职能上是专家,对于他们的管理,从授权与决策权,如何指导与批评,如何沟通,对他们的能力要求,分享我的经验。

  1. 授权与决策

    对于中层,日常事务完全授权,重大事项掌握决策权,重要紧急的事不授权。

  2. 批评

    我主要采用三明治沟通法,效果非常好,开场先表扬,肯定下属的成绩,然后对下属提出自己的建议,这个时候一定要直接、具体,只要下属领会意思即可,留下时间让他回头思考,最后要表示信任和鼓励,比如我相信你能行的。实验过多次以后发现,三明治沟通法的效果远远好过直接批评,更好过碍于面子不批评。

  3. 沟通

    对于中层管理,每周要安排固定时间举行例会,保证信息的及时沟通,在会中把重要的事情都沟通一次,重要紧急的事,必须随时保持沟通。

  4. 要求

    我对中层的要求:领导力、执行力、学习力三项能力要求,然后对工作必须主动积极,有责任感。


勇于挑战的自我管理

人的一生,一直在不断的突破瓶颈,越是高位的人越是孤独,更需要自律,更需要自我管理,在我的团队中,我对自己工作的主要定位:

  1. 业务与技术的桥梁

    持续的解决业务中出现的问题,提供技术解决方案。

  2. 组织架构设计

    职能、项目、矩阵式等组织模式的探索实践,在项目的不同阶段,寻找最适合的组织形式。

  3. 团队的文化

    团队文化是团队成长的土壤,要确保给员工营造一个和谐、舒适、欢乐的环境,需要从文化、培训、激励、制度、团建各方面综合考虑。

  4. 人才培养

    基层人才选拔和培养,干部人才选拔和培养,人才是团队的生命力,只有优秀的人才,才会有优秀的团队。

  5. 定战略

    “搭班子、定战略、带队伍”,柳传志管理的三板斧,负责团队的发展方向,指引大家朝着共同的目标去努力。


绩效考核与激励

对于一个团队来说,绩效就是一切,团队的绩效取决于每个团队成员的绩效,而要提高每个成员的绩效,只有两种方式,一种是激励,包括物质激励与精神激励,另外一种就是培训。

谈到激励,离不开绩效考核,绩效考核是一种量化的考核方式,业界通常有KPI和OKR两种考核机制,我们团队内部采用的是OKR考核机制。在制定考核指标时,我们有几点心得:

  1. 制定者和审核者:员工的绩效考核必须由员工自己制定,领导在其中负责指导与审核员工目标,确保员工的考核目标与公司、部门目标一致。员工的主动制定,更容易让员工对目标有认同感,更容易自我驱动。

  2. 公平性:我们一定要理解,没有绝对的公平,但是一定要相对公平。我们在与员工沟通考核结果时,要把这个观念传达给员工,避免员工由于一个能力与他差不多的人取得更好的考核结果,对自己能力产生怀疑,或者对考核机制产生怀疑。

  3. 透明性:绩效考核机制要对团队成员透明,而且一定在考核周期开始时传达,在考核时严格贯彻落实。假如团队每年考核一次,那么考核周期开始时要求员工制定考核目标,同时把考核的原则和规范讲清楚。

  4. 激励阶梯幅度大:70%的激励被30%优秀的员工获得,通过这样的措施,强调业绩为王的团队管理理念,让大家明白,只要干的好,有业绩,那么就能获得可观的汇报。切记不要线性激励,对于研发工种,一个优秀员工的贡献,往往是普通员工的好几倍。

  5. 奖罚分明:树立团队里的领头羊,做为大家学习的典范,领头羊必须符合业绩型、学习型、主动型。除了在考核周期时,有奖金、调薪、股票期权激励,在日常工作中,提供培训学习、参加行业大会、当面表扬等奖励措施。惩罚行为,一定要在不好的行为首次发生时坚决处理,让大家明白,什么样的行为不可取,会受到处罚,以儆效尤。

  6. 淘汰机制:业绩为依据,团队中不合格的成员必须要淘汰,淘汰的原则是短、平、快。

  7. 考核原则尽量简单:对于研发来说,许多情况下,绩效目标由公司制定,员工之间比较更多的是谁完成的速度更快,完成的质量更高。

 

谈完绩效考核,谈一下激励方式和手段,根据过去的工作经历,我把不同激励手段的激励对象和目标做了分类总结:

  1. 薪酬:这是最基本的回报,通常来说,基础薪酬与个人的能力与岗位相关,如果想提高薪酬水平,那么必须提高自己的能力。

  2. 奖金:除了基础回报,团队里相同能力的人,一年工作有的做的好,有的做的差,奖金就是根据大家的业绩分配,是对业绩的量化考核。

  3. 期权:期权,更多考验的是对公司未来的贡献的预期,与公司的中长期利益绑定在一起。当然真正拿到期权,第一,需要工作时间超过约定的授权期,第二,公司成功上市,所以期权的风险高,但是收益也很高。

  4. 团建:关系回报,我认为团建活动,可以将仅有的工作关系延伸到生活、兴趣中,中国人讲究吃饭文化,吃完饭后,发现大家关系更融洽,工作协作更顺利,团队凝聚力更高。

  5. 面对压力:很多任务在分配时,并没有即时的激励手段,这时候可以强调完成任务所获得的隐性收获:首先是锻炼的机会,个人工作能力的提升,其次工作成果与未来的绩效考核挂钩,实际操作中倾向于选择积极主动、愿意快速成长的人。

  6. 面对老油条:工作中总有一些老油条,安于在自己的岗位上,岗位职责之外的事一点也不愿意管,对于他们,建议使用严格的KPI管理。

  7. 心灵鸡汤:提升士气、激励奋斗、宣扬正能量,我们每个人的情绪总是会波动,当然也会有自己的高潮与低谷,定期的给团队打士气 ,是一种动力激励法,宣扬正能量,摒除负能量。


培训是提升团队战斗力的重要措施

培训的重要性毋庸置疑,既可以提高员工的工作能力,还可以培养学习的氛围,培训做的好,讲师和参与员工只付出短短的1小时,培训的影响却是达到365天甚至是一辈子,可以说是培训是投入产出比最高的活动。对于部门培训,我们是这样来做的:

  1. 制定课程体系:结合部门岗位职责,建立岗位胜任力模型,由此设立相应的培训课程。

  2. 目的:培养学习氛围,部门提供培训机会,鼓励大家不仅在培训时学习,还要在线下工作中主动锻炼成长。

  3. 培训对象和频次:基本能力培训每个月2次,当团队能力成长起来后,培训频次可以逐步降低,每年请外部专家讲1到2次,让大家开开眼界,了解行业最新动态和趋势,同时认识到人外有人、天外有天。      

  4. 预期:作为团队的管理者,我的经验是选人比育人更重要,在招人的时候,如果有两个候选者,一个能力刚好满足,但是成长性不高,另外一个能力还有欠缺,但是成长性高,建议选择前者。反之,育人比选人更有价值,育人是一项长跑,没有几个月甚至几年时间,看不到效果,我个人其实更喜欢育人。

  5. 培训讲师:选择合适的讲师做培训(如果大家当讲师的积极性都不高时,如何激励讲师?)


制度、流程、规范

大家都知道,日本、德国的机械制造业非常发达,他们的制造工艺世界一流的,背后离不开其严谨的制度、流程、规范。虽然互联网研发的从业人员素质更高,自我驱动力更强,但是同样需要制度、流程与规范。

  1. 目的和意义:没有规矩不成方圆,有制度、流程、规范的公司决策效率可能慢,但是不会乱,没有的公司则会乱。

  2. 制定条件:流程是过往经验的总结,如果一件事情在将来可能经常发生,那就适合制定工作流程,比如不同职能的日常工作交接。

  3. 常见规范:开发规范、灰度发布规范、设计规范、产品交互规范、接口规范、测试用例规范等等,良好的开发流程和规范,可以大大的提高技术研发团队的工程效率。


矩阵式团队管理的好处

使用矩阵式团队管理后,可以取得的收益:

  1. 专家成长阶梯:技术专家、产品专家、视觉专家,各条职能线上的专家有了明确的目标驱动,学习成长速度比以往快不止一倍。

  2. 团队成员培养:有清晰的职业晋升通道,指导职业发展,增加学习的兴趣和动力

  3. 工作效率:工作执行力大幅提升,研发时间降低为原来的45%,工作热情提高。

  4. 战略规划:专家驱动战略规划,产品定位随着平台发展越来越清晰,技术稳定性达到99.9%。

  5. 日常管理自组织:岗位职责和日常管理授权,短期不在办公室,团队照常运转。


同时,我们也得到几点启示:架构师是通往高级技术人才的一条捷径;使用康威定律指导企业和团队组织设计;使用组织设计、绩效考核、团队文化三层模型来管理团队。

 

谢谢大家,我的分享到此结束,欢迎大家批评指正,也欢迎大家踊跃提问。


精彩问答


老师如何看被前线压的要死的研发团队,如何破?

这个问题很常见,我觉得要从几个方面考虑:

1.研发团队内部,不断地积累技术基础设施,提升个人与团队技术水平,搭建项目管理流程,提升研发团队的水平与效率。

2.与前线沟通时,注意沟通技巧,将研发部门的需求收集与排期梳理清晰,并与前线部门做明确的沟,让其了解研发项目的具体流程,降低其预期,尤其是需求提完马上完成的预期。

3.研发团队逐步提升自己的话语权,需要从技术领域逐步延伸到产品、运营、业务层面。



矩阵管理 和创新的关系是什么,我们经常听到抱怨,智能专业团队不贴身业务服务的抱怨

矩阵式团队管理和创新其实没有必然的联系,但是矩阵式管理解决有限域问题,背后的管理哲学折射的正交思维方式,可以用在产品优化、提升运营效率等创新场景,但是对于新产品、新市场效果并不好。 职能团队与业务团队各自有各自的优势与劣势,职能团队更偏专业性,业务团队一般与用户打交道,更了解行业、市场以及用户需求,职能团队要做好,需要了解业务。



谢谢您的分享:我问一个绩效考核的问题:在项目过程中,常常人少事多,大家都很努力,每人负责一块,都很累的把活干完了,如何考核?吃大锅饭,不合适; 硬分出上中下,拿绩效差的也不服,很头疼

除了建立多维度的数据量化考核指标这种常见的方式,其实绩效考核最简单的一种判断方式就是这个人在团队中有多重要,团队对他的依赖性有多大,如果都差不多,那就看谁做项目更快,质量更高。



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