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在创业型软件公司的收获

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我在两家创业公司工作过。A公司,由3人发展到20人;B公司,由20人发展到60人。这两家公司都不算成功,因此,要讲收获,更多的是经验与教训。就如同教材一样,反面教材更加有教育意义。我针对创业公司面临的重要问题,谈谈我的想法。

1.灵活性

相对于大公司,小公司的灵活性是核心竞争优势。小公司的灵活性,是指小公司船小好调头,能够快速地响应用户。我在B公司时,公司刚好处于创业扩张期(20→60人)。公司也就是在这个时候失去它的核心竞争优势的。

初到B公司,公司的情况是:已经做出了产品,有一些铁杆用户,有投资者表示愿意入股,希望在两三年能够上市。上市,则要求公司在人数上,管理上发生一些改变。我们公司实施了如下举措:

一、将技术部细分为各个小组。如Android组、iOS组、Web组、通讯组、架构组等。为了让公司的整体技术实力提升,公司花重金为每个组都招来工作经验丰富的人带队。在之前,两三个人通过简单的沟通就可以完成包含 Android, iOS, Web 前端以及后台服务的整个软件。现在,要完成这样的软件,需要各个组的组长相互讨论,得到一个相互妥协的结果。

得到妥协的结果存在三个问题:(一)花费的时间长;(二)各个开发组长更多会采取各为其组的策略,而不站在全局考虑问题。各个组长所花费的力气不是共同的产品目标上,而是各组的局部利益上;(三)因为结果由多个人共同决定,这样会导致没有承担责任的人,大家会相互推责任。

三个问题直接的结果就是,公司处于船大难调头的局面。这个时候更需要的是一个能够站在全局进行快速决断的人,并且这个决断的人能够说服各个小组接受已经决定的方案。因为此时的公司还是一个小公司,还需要保持灵活性,保持快速反应能力。

二、成立项目部和产品部。也许是为了让公司看起来更加有规模,公司需要新招一些员工,并给这些员工安插一些事情。项目部与产品部就招了很多员工,用来计划和管理开发部的工作流程。新招来的员工有两个问题:(一)经验不足,很多是刚毕业没多久;(二)缺少技术背景,无法管理技术研发。与此同时,各开发小组组长都是工作经验丰富的人,本身就具备一定的管理能力。当被其它部门的人管理的时候,会存在不配合的情况。

比如,项目部要管控进度,开发组会尽可能多要时间,项目部无法评估时间的合理性。小组与小组之间推责任的时候,项目部也无法决断应该由谁来担当起相应的责任。产品部做出来的产品设计,往往不考虑开发实现的代价,结果导致开发的时候,花大量的时候来满足产品的非核心功能。这些情况使得项目部与产品部不得不间接地管理。

所谓间接的管理,就是,项目部招集所有的开发组成员给自己评估时间,然后与开发组在时间上进行讨价还价。比如,Web组评估时间需要1个月,项目部就会说,1个月太长了,我们半个月就要提交给客户演示……产品部则通过开发组(而不是用户)来找产品设计的缺陷。比如,Android组发现按照产品的设计实现代码会与Web端不一致,这反过来促使产品部重新考虑如何保持产品的一致性。

间接管理使得整个公司在内部不断地消耗人力资源。一个把产品做出来的部门不仅仅要把产品做出来,还要应付项目部、产品部的管理。这样的组织形式很难适应快速变化。

在公司度过创业初期,准备扩大规模的时候(20→100人),往往重视的是单纯地扩大规模,而忽视了继续保持创业初期的优势——灵活性。使得响应用户的时间拉长,用户的增长速度减缓。一个企业的价值高与不高取决于用户,而不是公司的管理水平和技术水平。只有快速地响应用户,才能不断地提升公司的价值。

2.确实存在的用户

我在A公司的时候,公司只有7人。两位创业老大和5个刚毕业的学生。我就是学生中的一个。当时老大刚从大公司出来,有一定的业务关系,可以容易地拿到客户订单。我们初期就是针对一个客户做项目,做了两年。在这两年内,公司还是有些营利的。这正是因为有确实存在的用户。

公司为了发展,转做了一个互联网产品。做产品的时候,公司往往容易忽略实际用户,更多的是自己去想像出一些用户,然后按照想像的用户需求去设计产品。我们公司就是这么做的,结果产品的实际用户量比较少,并且难以增长。这使得我所在的A公司陷入被动的位置。

在公司创业初期(2→20人),一定要做有确实存在的用户使用的产品。产品虽不完美,但如果确实能够解决用户的问题,用户也会有比较大的容忍度。并且这个时候的用户都是专业级的用户,所提出的建议对完善产品有着巨大意义。在产品完善之后,这些用户还能够通过口碑将产品推广出去。因此,有着确实存在的用户是创业用户成功的必要条件。

3.定义产品版本

对于做一个产品,我建议的版本管理如下:

版本号 版本名称 版本描述
v0.1 开发版 针对于铁杆专业用户,解决他们的实际问题,并且根据用户的建议不断对产品进行完善
v1.0 正式版 能够系统地解决所在行业的问题,代码可能不容易维护,效率可能不高
v2.0 升级正式版 针对第一版代码问题进行彻底重写,解决维护性及效率不高等问题
vx.0 后续版本 这个时候公司已经运作起来,后续版本根据公司的运营进行调整

对于创业初期到扩张期,所需要关注的主要就是前三个版本。

开发版(v0.1)。可以快速出来一个可用的产品,能够确实解决某个领域的用户的实际问题。这里强调一点,如果出来的版本过早,导致并不能解决用户的核心问题,会让用户失去信心。但又要防止想开发出来一个完美无缺的系统的行为。简单来讲,就是开发出来一个具有核心功能的产品,让用户在使用的过程中对产品完善。在完善的过程中,可以进一步推出 v0.2、v0.3 等版本。

正式版(v1.0)。这个版本出来的时候,用户已经能够系统地解决所在领域的问题了。比如,一个销售系统,核心功能是进销存功能,用户在使用的过程中会产生如:报表生成,工资管理,人员管理等功能。这些功能在 v0.x 中进行不断地完善。到 v1.0 时,用户已经可以使用这个软件解决整个销售环节的问题了。

升级正式版(v2.0)。v1.0 是通过代码的修修补补不断地积累而成的。代码不容易维护,在初期也无从知晓性能的瓶颈会出现在什么地方。在用户在实际生产中使用 v1.0 的时候,性能问题就会出现。这就是升级正式版要解决的问题:一、重新设计整个软件,让代码易于维护;二、解决 v1.0 出现的性能等问题。

4.招的人越多越好吗?

创业公司要尽可能降低运营成本。在公司选址,人员招聘,费用支出方面,都可以想办法节约。对于软件创业公司,最大的支出项就是人力成本。公司支出了高昂的人力成本,是否能够达到预期的效果,这就是我接下来要说明的问题。

软件行业有一本20年前的著作——《人月神话》,里面所讲的内容到现在还非常适用。书中提到软件开发的核心:保持概念的统一性。开发人员多了,为了保持概念的统一性,可能需要花费更多的时候去交流,进而造成时间上的浪费。即, 第一、人多并不能使得开发速度变快 。同时,因为交流当中会产生歧义的理解,会造成概念不统一。即, 第二、人多会更加有可能在软件中引入BUG

所谓保持概念的统一性,就是指,一个软件的各个部分和谐地统一在一个软件当中。软件的各个模块相互配合,完成软件的整体功能。打破概念的统一的情况是,开发人员只看到局部,并不理解全局。做好局部的同时给其它局部引入问题(引入BUG)。这需要各个局部的开发人员一起解决冲突,这就会产生交流的时间浪费。

因此,一位月工资 1W 的程序员的工作效率并不会比总工资 1W 的三位程序员低。特别是在创业性的公司,程序员是为自己而工作的时候,会更加有效率。

当然,并非人越少越好。一个创业公司,主要的问题是:一、将产品做出来;二、将产品卖出去。人的多少依赖于这两点。要招的人要么是能够将产品做出来的人,要么是能够将产品卖出去的人。

招人之后,是以合作的方式,还是其它的方式来发挥人的积极性,也是需要考虑的。让一个人有积极性容易,让十个人都有积极性非常难。

5.软件创业对人的要求

一个软件创业公司至少需要两个人,一个负责将产品推出去(CEO),一个负责将产品做出来(PA)。如果 CEO 对技术有所了解的话,会更加有优势。

CEO 需要具备以下的能力:

  1. 说服别人,让别人接受自己
  2. 遇事能够沉着冷静处理
  3. 强有力的整合统一能力

PA(Programming Artist) 需要具备以下的能力:

  1. 掌握软件从需求、设计、实现、测试、运维的各个生命周期所需要技术
  2. 有黑客的特点:好玩、高智商、探索精神(摘自《黑客与画家》)

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